Apa itu Six Sigma (Lean) - Definisi, Proses & Metodologi

Beberapa cabaran seperti automasi tempat kerja dan aspek globalisasi tertentu agak baru, dan sebahagian besarnya disebabkan oleh perubahan teknologi atau politik.

Lain-lain telah wujud sejak subuh syarikat swasta. Selama ribuan tahun, pengeluar - kedai kecil pertama, kedai-kedai tempatan yang mempekerjakan orang-orang yang mahir dan pekerja buruh yang mahir, dan kemudiannya syarikat-perusahaan besar dengan operasi yang semakin luas dan canggih - telah mengembangkan strategi dan halus untuk membatasi sisa, meningkatkan kecekapan, dan menyeragamkan kualiti.

Dalam beberapa dekad yang lalu, dua doktrin berkaitan tetapi berbeza telah timbul untuk menangani isu-isu ini: Six Sigma and Lean Six Sigma. Six Sigma memberi tumpuan kepada kualiti piawai - mengurangkan variasi dan kurang kecacatan dalam produk siap melalui proses pengeluaran yang lebih baik dan reka bentuk yang lebih baik. Lean Six Sigma menumpukan kepada penghapusan sisa pembuatan dan ketidakcekapan dengan memperkemas aliran pengeluaran dari awal hingga akhir. Pemimpin korporat bersemangat - walaupun tidak secara universal - mengadopsi doktrin-doktrin ini, memperkasakan pasukan mereka untuk mencapai tahap produktiviti dan kualiti sekali pemikiran yang tidak dapat dicapai.

Apa itu Six Sigma?

Definisi dan Asal

Menurut General Electric, peneraju Six Sigma awal, "Six Sigma adalah proses yang sangat berdisiplin yang membantu kami memberi tumpuan kepada pembangunan dan penyampaian produk dan perkhidmatan yang hampir sempurna."

Nama "Six Sigma" merujuk kepada huruf Yunani sigma, yang digunakan dalam statistik untuk menunjukkan sisihan dari min. Matlamat asal doktrin adalah untuk memperbaiki apa-apa proses yang mana ia digunakan supaya kecacatan itu akan timbul tidak lebih dari 3.4 dalam 1 juta peluang - kadar ketepatan 99.99966%, dan kadar kecacatan per juta peluang (DPMO) sebanyak 3.4.

Dalam kes ini, "peluang" adalah sebarang peluang untuk mengikut spesifikasi kuantitatif secara tepat semasa proses pengeluaran - misalnya, untuk menghasilkan sebahagian atau komponen produk yang lebih besar dalam toleransi tertentu. Sekiranya bahagian tersebut berada di luar had terima yang diperlukan, peluang itu tidak dapat dielakkan, ketepatan proses pengeluaran berkurang, dan matlamat Six Sigma terancam. Oleh itu, seperti yang diawali pada asalnya, Six Sigma memberikan margin yang amat sempit untuk kesilapan pengeluaran, memegang pengamalnya dengan standard yang hampir sempurna - sering disebut sebagai "Kualiti Six Sigma."

Standard asal Six Sigma biasanya dikaitkan dengan Motorola, gergasi elektronik Jepun, yang menetapkan standard ketepatan "enam sigma" untuk semua proses pengeluarannya pada pertengahan 1980-an. Para pemimpin Motorola kemudian mengembangkan doktrin yang koheren sekitar matlamat asas Six Sigma Quality, menjimatkan perusahaan yang luasnya $ 17 bilion antara tahun 1986 dan 2004 (untuk Motorola University).

Oleh kerana faedah pendekatan Motorola menjadi jelas, pengeluar utama lain - termasuk GE, Honeywell, dan Ford - melonjak pada kereta muzik Six Sigma. Kini penggunaan Six Sigma dan Lean Six Sigma meluas di dunia pembuatan, dan semakin umum dalam industri perkhidmatan (seperti IT dan kewangan) juga.

Walaupun kadar 3.4 DPMO yang asal kekal sebagai matlamat tanda tangan doktrin Six Sigma, organisasi menetapkan matlamat DPMO mereka sendiri berdasarkan penilaian mereka sendiri tentang apa yang boleh dicapai dan apa yang pelanggan mereka sanggup bertolak ansur. Dalam banyak kes, matlamat ini kurang ketat daripada ukuran asal 3.4 DPMO, walaupun semua secara definisi meningkatkan status quo.

Ciri-ciri Six Sigma

Kawalan Proses. Pengamal Six Sigma percaya bahawa proses pengeluaran tidak mempunyai ruang untuk yang tidak ketara. Dengan kata lain, semua kerja boleh dikurangkan kepada input yang menghasilkan output yang menyumbang kepada - dan menambah atau menolak nilai dari - produk siap. Input ini boleh ditakrifkan, dikira, dan dikawal, dan oleh itu diperbaiki. Hubungan input-output digambarkan sebagai y = f (x), di mana x adalah input dan y adalah output.
Pembelian Organisasi. Six Sigma berfungsi dengan baik apabila semua orang membeli. Organisasi yang menggunakan Six Sigma secara umumnya mempunyai juara Six Sigma yang bersemangat dalam suite eksekutif, pakar Six Sigma di seluruh pengurusan peringkat pertengahan, dan pekerja pangkat dan fail yang sangat akrab dengan (dan diadakan bertanggungjawab untuk mengikuti) doktrin itu. Pertubuhan yang lebih besar sering mempunyai pasukan Six Sigma yang berdedikasi atau bahagian yang bertanggungjawab menyelaras pelaksanaan Six Sigma dan memegang tanggungjawab para pekerja untuk kejayaannya.
Peralatan Kualitatif dan Kuantitatif. Six Sigma bergantung pada pelbagai alat kualitatif dan kuantitatif, yang tidak semestinya digunakan dalam setiap projek Six Sigma. Alat umum dalam toolkit Six Sigma termasuk pelbagai jenis analisis statistik (seperti analisis regresi dan pemodelan linier), analisis kos manfaat, analisis punca akar, pemetaan proses, dan carta Pareto.
Kaedah yang Ditakrifkan Baik. Projek Six Sigma dipandu oleh kaedah yang jelas dan jelas yang mengikuti langkah-langkah berulang dan boleh digunakan untuk pelbagai jenis keadaan pengeluaran.

Walaupun ciri-ciri ini agak agak generik (dan mungkin juga jelas), mereka berbeza dari ciri-ciri dan nilai doktrin peningkatan proses sebelumnya dalam cara yang penting. Sebagai contoh, Six Sigma adalah sepenuhnya data- dan didorong oleh hasil, tidak memberi ruang untuk intuisi. Juga, Six Sigma - ke tahap yang tidak dilihat dalam doktrin terdahulu - lebih tegas menekankan faedah kewangan (seperti mengurangkan kos pengeluaran dan keuntungan yang lebih tinggi) pengurangan sampah dan penambahbaikan kualiti. Lebih-lebih lagi, Six Sigma sangat bergantung kepada juara peringkat pengurusan dan eksekutif, dan tidak dianggap berkesan dalam organisasi yang pemimpinnya tidak bersemangat tentang penggunaannya.

Six Sigma Methodologies

Doktrin Six Sigma mempunyai dua metodologi teras, masing-masing direka untuk situasi yang berbeza. Kedua-duanya dimodelkan selepas kitar semula Plan-Check-Do-Act (atau Plan-Check-Study-Act) yang dipopularkan oleh W. Edwards Deming, seorang pakar teori kawalan kualiti yang berpengaruh dan perunding pengurusan yang aktif untuk kebanyakan abad ke-20.

1. DMAIC
Metodologi DMAIC digunakan untuk memperbaiki proses perniagaan yang sedia ada, bukannya melaksanakan sepenuhnya yang baru. Ia mempunyai lima langkah atau komponen penting:

Define proses atau sistem yang mana kemajuan sedang dicari, keperluan bagi mereka yang prosesnya (biasanya pelanggan menggunakan produk atau perkhidmatan siap), dan matlamat projek penambahbaikan (biasanya ukuran penghematan kualiti atau biaya).
Mmenilai dan mengumpul data mengenai semua aspek proses yang berkaitan seperti yang ada sekarang ("as-is").
Analyze yang dikumpulkan data untuk menentukan hubungan sebab-dan-kesan dalam proses atau sistem as-ada dan mengungkap sebab-sebab akar untuk semua faktor yang relevan yang mempengaruhi prestasi proses.
Sayamprove proses dan membangunkan "keadaan masa depan" proses menggunakan hasil analisis data dan alat yang relevan dalam tool Six Sigma, menjalankan eksperimen dan projek perintis yang diperlukan untuk menguji pelbagai pendekatan.
Control proses "keadaan masa depan" yang lebih baik menggunakan sistem kawalan (seperti kawalan proses statistik) dan pemantauan berterusan semua data yang relevan, dengan matlamat utama mengenalpasti dan mencegah kecacatan sebelum mereka menjadi jelas kepada pengguna akhir.

2. DMADV / DFSS
Metodologi DMADV atau DFSS (Reka Bentuk untuk Enam Sigma) digunakan untuk merekabentuk dan membangunkan produk baru atau proses perniagaan. Matlamatnya adalah untuk mencegah kecacatan reka bentuk sebelum mereka dibakar ke dalam proses dan meningkatkan risiko kecacatan.

Seperti DMAIC, DMADV mempunyai lima langkah utama, beberapa yang bertindih dengan DMAIC:

Dmatlamat reka bentuk efine dan rumit yang selaras dengan keperluan pelanggan (umum dan untuk produk serupa yang serupa) dan matlamat syarikat.
Mmemudahkan ciri, keupayaan, parameter proses pengeluaran, dan potensi risiko produk atau proses produk baru.
Adata kalis yang dikumpulkan semasa langkah "M" untuk membangunkan reka bentuk produk dan reka bentuk alternatif.
Design konfigurasi produk atau proses terbaik berdasarkan hasil analisis.
Vmembersihkan reka bentuk yang berfungsi, menjalankan juruterbang berjalan untuk memainkan proses pengeluaran, dan membantu pemilik proses akhirnya dengan pelaksanaan skala penuh.

Tahap Pelaksanaan dan Sijil Enam Sigma

Walaupun doktrin Six Sigma tidak sukar difahami pada tahap yang tinggi, alat yang membantu penggunaannya dan pendekatan analitik untuk memahami hasilnya adalah kompleks dan tidak semestinya intuitif.

Menguasai prinsip Six Sigma memerlukan banyak masa, walaupun untuk pekerja yang paling berkebolehan. Di samping itu, Six Sigma memerlukan lebih daripada sekadar perkhidmatan bibir daripada pekerja pengurusan dan pengeluaran - ia menuntut pembelian yang tulen, lintas organisasi, yang pada gilirannya memerlukan perubahan budaya.

Tahap Pelaksanaan & Tahap Persijilan
Doktrin Six Sigma menggariskan beberapa peranan dan pensijilan yang berbeza yang sesuai dalam rangka kerja. Bergantung kepada saiz dan matlamat strategik mereka, organisasi yang memilih untuk melaksanakan Six Sigma biasanya memanfaatkan kebanyakan atau semua perkara berikut:

Kepimpinan Eksekutif. Pemimpin eksekutif C peringkat menetapkan visi strategik awal untuk pelaksanaan Six Sigma, menetapkan peranan kepada orang bawahan, dan menggalakkan syarat kebudayaan yang diperlukan untuk diterima pakai. Dalam praktiknya, seorang eksekutif (seperti ketua pegawai operasi) sering "memiliki" pelaksanaan Six Sigma, tetapi penggunaan yang berjaya hampir selalu memerlukan suite eksekutif untuk mempersembahkan sokongan bersatu padu. Secara rasminya, para eksekutif memberi tekanan kepada pekerja atau jabatan yang terbukti tahan terhadap pelaksanaan Six Sigma, sehingga dan termasuk menamatkan atau menugaskan semula pekerja yang secara aktif menghalang kemajuannya.
Juara. Mengawal juara dan menggalakkan penggunaan Six Sigma di seluruh organisasi. Walaupun mereka jarang mengawasi projek Six Sigma secara langsung, mereka menumpukan masa dan tenaga tambahan kepada inisiatif tertentu yang berada di belakang jadual atau gagal menghasilkan hasil. Juara biasanya eksekutif kanan, seperti naib presiden operasi, yang melaporkan secara langsung kepada pemimpin peringkat C (jika mereka bukan peringkat C sendiri) dan mempunyai kuasa untuk mengeluarkan arahan merentasi pelbagai pasukan dan bahagian.

Pengamal Subordinat Six Sigma wujud dalam hirarki yang dimodelkan selepas sistem judo belt. Walaupun tidak ada pensijilan sejagat atau standard kualiti untuk tahap tali pinggang ini, mereka di bahagian atas hierarki (tali pinggang hitam dan tali pinggang hitam utama) biasanya mempunyai pengalaman projek Six Sigma bertahun-tahun dan pemahaman yang mendalam mengenai teori Six Sigma.

Banyak universiti dan organisasi bebas (seperti Persatuan Amerika untuk Kualiti, atau ASQ) menawarkan kursus pensijilan yang memberikan legitimasi. Kursus-kursus ini sering memerlukan bukti yang didokumenkan (melalui afidavit yang ditandatangani) penyertaan dalam beberapa projek Six Sigma atau tahun-tahun yang dikhaskan untuk kerja Six Sigma. Walaupun tidak ada standardisasi, persijilan Six Sigma sangat penting, terutamanya bagi golongan profesional yang merancang untuk meninggalkan majikan mereka sekarang dan perlu menunjukkan pemahaman prinsip Six Sigma mereka.

Tahap sabuk Six Sigma yang biasa adalah:

Master Black Belts. Tali hitam sarjana adalah pekerja peringkat pengurusan kanan yang menumpukan semua masa mereka kepada projek Six Sigma, sama ada dengan bertindak sebagai perunding pada projek individu, mentor bawahan yang secara langsung menyelia projek, atau menjalankan siasatan dan analisis untuk mengenal pasti inisiatif Six Sigma yang berpotensi. Badan pengawal tali pinggang hitam umumnya memerlukan calon yang mempunyai pengalaman yang luas di peringkat hierarki Six Sigma yang lebih rendah - contohnya, ASQ memerlukan pemohon untuk kursus tali pinggang hitam tuannya untuk mendokumenkan sekurang-kurangnya lima tahun pengalaman hitam atau kepimpinan dari 10 projek diskret pada paras sabuk hitam.
Tali pinggang hitam. Sabuk hitam adalah pekerja peringkat pengurusan yang menumpukan sebahagian besar atau sepanjang masa mereka kepada projek Six Sigma, secara amnya sebagai petunjuk projek. Mereka biasanya merupakan pekerja paling kanan yang terlibat dalam pelaksanaan langsung projek Six Sigma tertentu. Untuk memenuhi syarat untuk pensijilan tali pinggang hitam, calon perlu mempunyai pengalaman Six Sigma yang substansial - ASQ memerlukan kepimpinan sekurang-kurangnya dua projek Six Sigma yang terdokumentasi, misalnya.
Tali pinggang hijau. Sabuk Hijau adalah pekerja berpangkat rendah yang mempunyai pemahaman yang kukuh mengenai prinsip Six Sigma, dan tugas-tugas diskret sering diberikan tugas yang menyumbang kepada pelaksanaan projek Six Sigma, tetapi tidak menumpukan semua masa mereka kepada kerja Six Sigma. Untuk memenuhi syarat untuk pensijilan, bukti yang didokumenkan penyertaan dalam projek Six Sigma biasanya diperlukan.
Tali pinggang kuning. Sabuk kuning adalah pekerja masuk atau peringkat rendah yang mempunyai kesedaran Six Sigma, termasuk kebiasaan asas dengan alat dan kaedah Six Sigma yang biasa. Mereka mampu menyumbang kepada projek Six Sigma, tetapi tidak dijangka menyelesaikan masalah peringkat tinggi.
Tali pinggang putih. Sabuk putih mempunyai pemahaman asas mengenai konsep Six Sigma, tetapi tidak dijangka akan mengambil bahagian dalam projek Six Sigma. Mereka sering menjadi anggota kakitangan sokongan atau pekerja tanpa pengeluaran yang mendapat faedah utama pengetahuan Six Sigma adalah kemudahan komunikasi dengan profesional Six Sigma peringkat tinggi.

Pertubuhan yang lebih besar yang mengamalkan Six Sigma kadang-kadang menubuhkan struktur intra-organisasi - bahagian atau pasukan - dikhususkan sepenuhnya untuk mengimplementasikan pelaksanaan Six Sigma, membimbing perubahan budaya yang diperlukan dan menguruskan inisiatif Six Sigma tertentu. Walaupun struktur ini bervariasi dari satu tempat ke tempat lain, ia biasanya dikendalikan oleh seorang juara yang melaporkan kepada eksekutif kanan, dan dikendalikan oleh tali pinggang hitam utama dan ikat pinggang hitam.

Pertubuhan yang lebih kecil mungkin tidak dapat menanggung tahap pemisahan dan pengkhususan ini. Sebaliknya, mereka hanya boleh menggalakkan pekerja untuk mencapai tahap persijilan Six Sigma yang semakin tinggi; memastikan pengetahuan Six Sigma disebarkan sewajarnya di seluruh organisasi, terutama di kalangan pemilik proses peringkat pengurusan; dan mengambil pensijilan Enam Sigma apabila mempromosikan, menugaskan semula, dan menamatkan kakitangan (contohnya, dengan mempromosikan pekerja yang mengambil inisiatif untuk mencapai tahap Six Sigma yang lebih tinggi atau menunjukkan kebolehan yang luar biasa dengan doktrin).

Apakah Lean Six Sigma?

Definisi dan Asal

Lean Six Sigma (LSS) adalah doktrin baru yang menggabungkan prinsip-prinsip tertentu Six Sigma dan perusahaan pembuatan / ramping tanpa lemak (atau, semata-mata, "bersandar"), doktrin kecekapan proses yang pertama dibangunkan oleh Toyota. Walaupun pada mulanya bertujuan untuk digunakan oleh pengilang, kurus semakin populer dengan perusahaan teknologi dan penyedia layanan.

Tidak jelas kapan dan di mana Lean Six Sigma mula-mula muncul, tetapi buku 2002 Michael Lea George Lean Six Sigma: Menggabungkan Kualiti Six Sigma Dengan Speed Production Lean dikreditkan dengan artikulasi komprehensif pertama pendekatan. Lean Six Sigma dengan cepat mendapat daya tarikan di kalangan eksekutif produktif yang terobsesi, terutama selepas pembunuhan krisis kewangan 2008 dan kemelesetan berikutnya. Dalam banyak industri, popularitinya telah melampaui Six Sigma.

LSS menggunakan rangka kerja DMAIC untuk mencapai matlamat asas: membuang sisa dari proses perniagaan. Menurut GoLeanSixSigma.com, sebuah perunding dalam talian dan pemaju kursus, LSS mentakrifkan "sisa" sebagai "sebarang langkah atau tindakan dalam proses yang tidak diperlukan untuk menyelesaikan proses dengan jayanya". Oleh itu, projek-projek LSS direka untuk menghapuskan input yang membazir sehingga satu-satunya input yang kekal adalah yang diperlukan sepenuhnya untuk proses yang berkaitan.

Jenis-jenis Limbah

LSS mengenal pasti lapan jenis sisa yang kadang-kadang disebut sebagai "muda," perkataan Jepun yang secara kasar diterjemahkan kepada "sia-sia". Ia telah dimasukkan ke dalam leksikon perniagaan Inggeris melalui Sistem Pengeluaran Toyota, yang menimbulkan doktrin pembuatan lean yang lebih luas.

Pengamal LSS kadang-kadang menggunakan akronim, seperti DOWNTIME, untuk menyimpan semua lapan jenis lurus:

Defects seperti yang ditakrifkan oleh doktrin Six Sigma yang asal, yang memerlukan sumber (waktu, buruh, wang) untuk membetulkan
Overproduksi - menghasilkan pada kuantiti atau kadar yang lebih tinggi daripada permintaan pelanggan, keupayaan pengedaran, atau faktor lain yang menentukan
Wmenyiapkan langkah-langkah awal dalam proses untuk menyelesaikan, mewujudkan kelemahan dalam sistem dan mengurangkan kecekapan keseluruhan
Nbakat yang digunakan - pekerja sama ada tidak terlibat sepenuhnya dalam proses itu kerana berlebihan buruh, atau semata-mata tidak digunakan dengan cara sepadan dengan kemahiran mereka
Transportation - pergerakan barangan atau maklumat yang tidak perlu di antara lokasi geografi yang berbeza, yang membuang masa, bahan api, buruh, dan sumber lain
Sayanventory duduk terbiar, mengambil ruang berharga atau kehilangan nilai disebabkan oleh peredaran masa
Motion - sebarang pergerakan yang tidak perlu dalam ruang pengeluaran, sama ada disebabkan oleh organisasi yang buruk, reka bentuk ruang kerja yang lemah, atau faktor lain
Epemproses xtra - apa-apa langkah atau aktiviti yang tidak penting kepada produk atau perkhidmatan selesai, dan penyingkirannya tidak bermakna mengubah produk atau perkhidmatan selesai

Seperti Six Sigma, Lean Six Sigma menggunakan hierarki tali pinggang judo. Walau bagaimanapun, mencapai tahap tali pinggang tertentu dalam satu doktrin tidak memberikan penguasaan yang setanding dengan doktrin lain - tali pinggang hitam Six Sigma tidak boleh menuntut sebagai tali pinggang hitam Lean Six Sigma, ataupun sebaliknya. Begitu juga, kursus pensijilan selari dan badan pensijilan, seperti Institut Lean Six Sigma, memenuhi profesional LSS.

Firman Akhir

Six Sigma dan Lean Six Sigma telah mendapat daya tarikan yang hebat sejak pengenalan mereka. Mereka, bersama-sama dengan metodologi kecekapan proses yang lain, sering dibingkaikan sebagai perkara yang diperlukan oleh para pemimpin perniagaan untuk "bersaing dengan" - yang, setelah diterima pakai, mereka diintegrasikan sepenuhnya ke dalam perniagaan sebagai komponen organik dan tidak dapat dinikmati.

Walau bagaimanapun, seperti aspek budaya perniagaan, Six Sigma dan Lean Six Sigma tidak semestinya statik. Setelah diterima pakai, syarikat-syarikat boleh dan melakukan perubahan hubungan mereka dengan metodologi ini. Sebagai contoh, menurut Rochester Democrat & Chronicle, Xerox mengumumkan pada tahun 2014 bahawa ia akan membubarkan pasukan Lean Six Sigma yang berdedikasi, menghapus kira-kira sedozen pekerjaan.

Seorang jurucakap membingkai keputusan itu sebagai kemenangan untuk budaya Lean Six Sigma di Xerox, dengan menyatakan bahawa program ini telah menghasilkan 2,500 tali pinggang hijau selama satu dekad, dan menekankan bahawa "Lean Six Sigma masih hidup dan baik di Xerox." Tetapi, tanpa kohort dalaman juara Lean Six Sigma, sangat mudah membayangkan budaya yang mereka bantu mencipta di Xerox mengikis pada tahun-tahun yang akan datang.

Adakah syarikat anda menggunakan Six Sigma, Lean Six Sigma, atau sebarang doktrin kecekapan yang lain?